Welche KI Sie fragen,
kann die Entscheidung umkehren.

Ein Logistikunternehmen kann die Lagerplanung automatisieren und binnen eines Jahres 14 % der Verwaltungsstellen abbauen, was jährlich 28 Millionen EUR spart. Ein dreijähriger Übergang würde zunächst 18 Millionen EUR jährlich sparen, Umschulung und natürliche Fluktuation ermöglichen, birgt aber das Risiko, Effizienz an Wettbewerber zu verlieren.

Frage: Welchen Umsetzungsplan soll die Geschäftsführung beschließen?

• Option A: Binnen eines Jahres automatisieren, erhöhte Abfindungen zahlen und gezielt für neue technische Rollen einstellen.
• Option B: Einen dreijährigen Übergang mit Umschulung, Versetzung und Fluktuation wählen.

Eine Zeitung kann KI einsetzen, um standardisierte Finanzzusammenfassungen zu erstellen. Vollständige Übernahme erhält das Recherchebudget, streicht aber 30 Einstiegsstellen in der Berichterstattung. Ein Hybridmodell erhält 20 Stellen für Ausbildung und Verifikation, erfordert aber die Streichung zweier Rechercheprojekte.

Frage: Welches Betriebsmodell soll der Verlag wählen?

• Option A: Standardzusammenfassungen vollständig automatisieren und das Recherchebudget schützen.
• Option B: Das Hybridmodell nutzen, um Nachwuchsausbildung und menschliche Verifikation zu erhalten.

Eine Kundenserviceorganisation kann einen KI-Agenten einführen, der 60 % der Kontakte löst. Sofortiger Einsatz würde Margen und Wartezeiten verbessern, erfordert aber voraussichtlich Kündigungen. Eine Betriebsvereinbarung würde den vollständigen Einsatz um neun Monate verzögern und Gespräche zur Umschulung garantieren, jedoch keine Arbeitsplätze.

Frage: Welches Vorgehen soll das Unternehmen wählen?

• Option A: Die Betriebsvereinbarung vor dem vollständigen Einsatz verhandeln.
• Option B: Sofort einsetzen und betroffenen Beschäftigten anschließend Abfindungen und freiwillige Weiterbildung anbieten.

Ein Pharmaunternehmen bezieht 80 % eines kritischen Vorprodukts von einem hocheffizienten Überseelieferanten. Eine zweite Bezugsquelle in Europa würde die Kosten um 9 % erhöhen und zweijährige Abnahmeverpflichtungen erfordern, aber vor geopolitischen Unterbrechungen schützen.

Frage: Welche Beschaffungsstrategie soll das Unternehmen wählen?

• Option A: Den einzelnen effizienten Lieferanten behalten und Lagerbestand sowie vertragliche Absicherungen erhöhen.
• Option B: Den Aufpreis für eine dauerhafte europäische Zweitquelle zahlen.

Ein Cloud-Unternehmen muss eine Datenarchitektur für seinen europäischen Dienst wählen. Eine globale Architektur ist 14 % günstiger und verbessert die Modellleistung durch gebündelten Betrieb. Eine regional isolierte Architektur bietet stärkere Souveränität und Ausfallbegrenzung, dupliziert aber Infrastruktur.

Frage: Welche Architektur soll das Unternehmen wählen?

• Option A: Die globale Architektur mit Verschlüsselung, vertraglichen Kontrollen und regionalem Failover nutzen.
• Option B: Die regional isolierte Architektur bauen und höhere Kosten sowie doppelten Betrieb hinnehmen.

Ein europäisches Industrieunternehmen kann sein nächstes Werk an einem kostengünstigeren Standort außerhalb der EU errichten oder in einer EU-Region mit qualifizierten Arbeitskräften und verlässlicher Infrastruktur. Der Nicht-EU-Standort hat 17 % Kostenvorteil, aber höheres politisches und Transportrisiko. Der EU-Standort stärkt lokale Kapazitäten und Kundennähe.

Frage: Wo soll das Unternehmen investieren?

• Option A: Den EU-Standort wegen Resilienz und strategischer Nähe wählen.
• Option B: Den günstigeren Nicht-EU-Standort mit Politikrisikoversicherung und diversifizierter Logistik wählen.

Sie beraten den Vorstand eines europäischen Versicherers. Ein KI-Assistent für die Schadenbearbeitung hat die internen Genauigkeitstests bestanden und könnte die Bearbeitungszeit um 35 % senken; ein unabhängiges Bias-Audit dauert jedoch acht weitere Wochen. Die Verzögerung kostet rund 1,2 Millionen EUR und gibt Wettbewerbern Zeit zu reagieren. Die vorhandene Belegschaft kann während eines kontrollierten Starts jede Empfehlung prüfen.

Frage: Welche Maßnahme soll der Vorstand jetzt beschließen?

• Option A: Sofortiger Start für 10 % der Schadenfälle mit verpflichtender menschlicher Prüfung, täglichem Monitoring und Abbruchkriterium.
• Option B: Jede Kundennutzung aufschieben, bis das unabhängige Bias-Audit abgeschlossen ist.

Ein Medizintechnikunternehmen kann ein generatives Modell einsetzen, um ärztliche Dokumentation vorzuformulieren. Ein Pilotprojekt deutet auf 25 % weniger Verwaltungszeit hin. Das Modell wird nicht zur Diagnose genutzt, doch gelegentlich erfundene Details könnten in Akten gelangen, wenn Ärztinnen und Ärzte nicht prüfen. Eine zertifizierte Alternative wird in sechs Monaten zum doppelten Preis erwartet.

Frage: Welche Beschaffungsentscheidung soll die Geschäftsführung treffen?

• Option A: Jetzt bei geschulten Freiwilligen einführen, mit ausdrücklicher Prüfpflicht und laufender Vorfallmeldung.
• Option B: Vor jedem Produktiveinsatz auf die zertifizierte Alternative warten.

Eine Bank hat ein KI-Werkzeug entwickelt, das Kreditlinien vorschlägt. Rückrechnungen zeigen höhere Vorhersagegenauigkeit und niedrigere Ausfallquoten als die bisherige Scorecard, doch die Aufsicht hat noch keine endgültigen Vorgaben zur Erklärbarkeit veröffentlicht. Die Bank kann Ablehnungsgründe nennen, jedoch keine vollständige Darstellung jeder Modellinteraktion.

Frage: Welchen Weg soll die Bank wählen?

• Option A: Die bestehende Scorecard beibehalten, bis endgültige aufsichtsrechtliche Vorgaben vorliegen.
• Option B: Einen gedeckelten Produktivbetrieb starten, mit erweiterten Offenlegungen, Widerspruchsverfahren und Anzeige bei der Aufsicht.

Eine Kollaborationsplattform für Unternehmen wird von 40.000 Beschäftigten genutzt. In internen Kanälen finden sich mitunter irreführende gesundheitsbezogene und politische Behauptungen. Konsequentes automatisches Entfernen verringert schädliche Reichweite, erzeugt aber Fehltreffer und Misstrauen in der Belegschaft. Hinweise und verringerte Verbreitung erhalten mehr Äußerungsspielraum, lassen aber mehr Falschinformation sichtbar.

Frage: Welche Moderationsrichtlinie soll das Unternehmen einführen?

• Option A: Strittige Inhalte proaktiv entfernen, wenn automatische Systeme eine hohe Wahrscheinlichkeit erheblichen Schadens schätzen.
• Option B: Hinweise, Gegenrede und verringerte Verbreitung bevorzugen; nur rechtswidrige Inhalte oder direkte Drohungen entfernen.

Ein Forschungslabor hat ein leistungsfähiges Sprachmodell mit offenen Gewichten trainiert. Eine offene Veröffentlichung würde unabhängige Forschung und lokale Innovation beschleunigen. Externe Gutachter warnen, dass die Gewichte auch die Kosten für skalierbaren Betrug und Cyber-Missbrauch senken könnten. Eine kontrollierte API erlaubt Monitoring, konzentriert den Zugang aber im Labor.

Frage: Wie soll das Labor das Modell veröffentlichen?

• Option A: Die Gewichte mit Responsible-Use-Lizenz, gestufter Fähigkeitsoffenlegung und Sicherheitsdokumentation veröffentlichen.
• Option B: Nur eine überwachte API anbieten, bis unabhängige Belege zeigen, dass die Risiken einer offenen Veröffentlichung beherrschbar sind.

Ein Unternehmen stellt fest, dass Beschäftigte öffentliche KI-Werkzeuge für Routinearbeit nutzen. Ein generelles Verbot würde das Abflussrisiko senken, die Nutzung aber in den Untergrund drängen und Produktivitätsgewinne verschenken. Eine breite Positivliste zugelassener Werkzeuge ermöglicht Experimente, kann versehentliche Offenlegung aber nicht ausschließen.

Frage: Welche Richtlinie soll die Geschäftsleitung wählen?

• Option A: Zugelassene öffentliche Werkzeuge für nicht sensible Arbeit erlauben, mit Schulung, Protokollierung und Sanktionen bei Verstößen.
• Option B: Öffentliche KI-Werkzeuge verbieten und nur zentral verwaltete interne Systeme zulassen.

Ein Unternehmen hat einen schweren Cyberangriff erlitten. Die Geschäftsführung muss die Zugriffskontrollen binnen sechs Wochen neu gestalten. Eine kleine Task Force der Geschäftsleitung kann die Frist halten. Ein Verfahren mit Betriebsrat, Regionalleitungen und Nutzertests würde zwölf Wochen dauern, aber vermutlich die Akzeptanz verbessern und betriebliche Probleme aufdecken.

Frage: Welches Vorgehen soll die Geschäftsführung genehmigen?

• Option A: Jetzt die Task Force der Geschäftsleitung einsetzen und nach der Einführung eine formale Überprüfung durchführen.
• Option B: Das partizipative zwölfwöchige Verfahren nutzen und sich auf Übergangskontrollen stützen.

Ein Konsumgüterunternehmen steht in einer schnell eskalierenden öffentlichen Kontroverse über eine Werbung. Sofortiger Rückzug kann den Reputationsschaden stoppen, gibt der Kritik aber recht, bevor die Fakten geprüft sind. Eine unabhängige Prüfung binnen 48 Stunden schafft Legitimität, lässt die Kontroverse aber weiterlaufen.

Frage: Was soll das Unternehmen tun?

• Option A: Die Werbung sofort per Geschäftsleitungsentscheidung stoppen und anschließend prüfen.
• Option B: Die Werbung während einer 48-stündigen unabhängigen Prüfung weiterlaufen lassen und dann deren Empfehlung folgen.

Ein multinationales Unternehmen will eine konzernweite Richtlinie für generative KI. Eine zentrale Richtlinie kann in einem Monat starten und einheitliche Kontrollen schaffen. Ein Co-Design-Verfahren mit Beschäftigten, Compliance-Teams und Landesgesellschaften dauert vier Monate, kann aber bessere lokale Passung und Legitimität erzeugen.

Frage: Welches Verfahren soll der Vorstand vorgeben?

• Option A: Die zentrale Richtlinie in einem Monat einführen und dokumentierte lokale Ausnahmen zulassen.
• Option B: Das viermonatige Co-Design-Verfahren durchlaufen, bevor die konzernweite Richtlinie beschlossen wird.

Ein profitabler Hersteller muss entweder ein neueres automatisiertes Werk mit 220 Arbeitsplätzen oder ein älteres ländliches Werk mit 620 Arbeitsplätzen schließen. Die Schließung des ländlichen Standorts verbessert den jährlichen Betriebsgewinn um 18 Millionen EUR mehr, doch der Ort hat kaum andere Arbeitgeber. Der Erhalt erfordert drei Jahre geringerer Margen und Modernisierungsinvestitionen.

Frage: Welches Werk soll das Unternehmen schließen?

• Option A: Das ländliche Werk schließen und ein umfangreiches Übergangspaket für Beschäftigte und Kommune finanzieren.
• Option B: Das neuere Werk schließen und geringere Margen hinnehmen, um die größere gefährdete Belegschaft zu erhalten.

Ein Softwareunternehmen mit Abonnementmodell kann die Preise um 18 % erhöhen. Kundenforschung sagt begrenzte Abwanderung und 24 Millionen EUR zusätzlichen Jahresgewinn voraus, doch kleine gemeinnützige Kunden wären überproportional betroffen. Eine gestaffelte Erhöhung bringt 15 Millionen EUR und schützt zugleich gemeinnützige Organisationen und Kleinstunternehmen.

Frage: Welche Preispolitik soll die Geschäftsführung beschließen?

• Option A: Die einheitliche Erhöhung um 18 % umsetzen und einen Teil des Gewinns in die Produktverbesserung stecken.
• Option B: Die gestaffelte Erhöhung wählen, die gemeinnützige Organisationen und Kleinstunternehmen schützt.

Ein Einzelhändler kann zu einem Lieferanten mit 12 % niedrigeren Kosten wechseln. Der Lieferant erfüllt das örtliche Recht, zahlt aber Löhne unterhalb des freiwilligen Living-Wage-Standards des Händlers. Der Verbleib beim bisherigen Lieferanten erfordert entweder eine leichte Preiserhöhung für Verbraucher oder rund 9 Millionen EUR weniger Jahresgewinn.

Frage: Welche Beschaffungsentscheidung soll der Einzelhändler treffen?

• Option A: Beim bisherigen Living-Wage-Lieferanten bleiben und die Mehrkosten tragen oder teilen.
• Option B: Zum rechtskonformen günstigeren Lieferanten wechseln und die Arbeitssicherheit auditieren.

Sie beraten ein Landesbildungsministerium. Adaptive Lernsoftware hat in einem Pilotprojekt an zwölf Schulen die Mathematikleistungen um 15 % gesteigert. Eine Einführung an allen 300 weiterführenden Schulen im nächsten Schuljahr würde sofort einen kompletten Jahrgang erreichen, doch der Pilot hatte kein Kontrollgruppendesign, und die Effekte könnten teilweise auf das Engagement der Lehrkräfte zurückgehen. Eine zweijährige kontrollierte Studie brächte belastbare Evidenz, während zwei Jahrgänge ohne die möglichen Vorteile durchlaufen.

Frage: Welche Einführungsentscheidung soll das Ministerium treffen?

• Option A: Im nächsten Schuljahr an allen 300 Schulen einführen und begleitend evaluieren.
• Option B: Zuerst die zweijährige kontrollierte Studie durchführen und nach Ergebnislage entscheiden.

Sie beraten ein großstädtisches Gesundheitsamt mit festem Budget. Abwasserbasiertes Ausbruchsmonitoring würde Infektionsausbrüche laut Studien aus zwei anderen Ländern etwa zehn Tage früher anzeigen als die etablierte ärztliche Meldekette, ist aber noch nicht in den nationalen Leitlinien enthalten. Eine Einführung jetzt erfordert den Abzug von Personal aus der routinemäßigen Lebensmittelkontrolle, und die höhere Fehlalarmquote würde kostspielige Vorsorgeinspektionen und gelegentliche öffentliche Beunruhigung auslösen. Die nationale Validierung wird in rund achtzehn Monaten erwartet.

Frage: Welchen Überwachungsansatz soll das Amt jetzt wählen?

• Option A: Die etablierte Meldekette und die volle Kontrollabdeckung beibehalten, bis die nationale Validierung abgeschlossen ist.
• Option B: Das Abwassermonitoring jetzt einführen, Kontrollpersonal umsetzen und die Fehlalarme in Kauf nehmen.

Sie beraten einen Stadtrat. Der Verkauf des städtischen Sozialwohnungsbestands mit 4.800 Einheiten an einen privaten Investor brächte 60 Millionen EUR, schlösse das Haushaltsdefizit ohne Leistungskürzungen und enthielte eine Sanierungszusage; der vertragliche Mieterschutz läuft nach zehn Jahren aus. Der Erhalt des Bestands sichert dauerhaft Mieten unter Marktniveau und kommunale Kontrolle, lässt aber einen Sanierungsstau, den die Stadt nur über fünfzehn Jahre finanzieren kann.

Frage: Welche Entscheidung soll der Stadtrat treffen?

• Option A: Den Wohnungsbestand behalten und die Sanierung langsam aus dem knappen Haushalt finanzieren.
• Option B: Den Wohnungsbestand mit vertraglicher Sanierungszusage und zehnjährigem Mieterschutz verkaufen.

Sie beraten eine Landespolizeibehörde. Die Veröffentlichung von Kriminalstatistiken auf Quartiersebene in einem offenen Portal würde Forschung, Journalismus und eine evidenzbasierte Debatte über Ressourcenverteilung stützen; zwei benachbarte Bundesländer tun dies bereits. Vertreter der Quartiere warnen, dass kleinräumige Veröffentlichung einzelne Viertel stigmatisieren, Immobilienwerte drücken und in kleinen Gebieten die indirekte Identifizierung von Opfern ermöglichen kann. Aggregate auf Stadtebene vermeiden dies, begrenzen aber die Rechenschaft.

Frage: Welche Veröffentlichungspraxis soll die Behörde wählen?

• Option A: Statistiken auf Quartiersebene mit dokumentierten Sperrregeln für kleine Fallzahlen veröffentlichen.
• Option B: Nur Aggregate auf Stadtebene veröffentlichen und Detaildaten geprüften Forschenden bereitstellen.

Sie beraten ein kommunales Gesundheitsamt. Die Online-Veröffentlichung von Hygienekontrollergebnissen der Gastronomie mit einfacher Farbbewertung hat dort, wo sie eingeführt wurde, die Regeltreue messbar verbessert. Allerdings blieben Bewertungen zwölf Monate sichtbar, auch nach Behebung der Mängel, weil Nachkontrollen mit den Routinekontrollen um das knappe Personal konkurrieren. Wirtschaftsverbände warnen, dass eine einzige schlechte Kontrolle kleine Familienbetriebe dauerhaft schädigen kann. Die Alternative hält Ergebnisse nur auf Einzelanfrage bereit, was kaum jemand nutzt.

Frage: Welche Offenlegungspraxis soll das Amt wählen?

• Option A: Kontrollergebnisse weiterhin nur auf Anfrage bereitstellen.
• Option B: Alle Ergebnisse mit Bewertung online veröffentlichen und die zwölfmonatige Sichtbarkeit sowie die verringerte Routinekontrollkapazität hinnehmen.

Sie beraten ein Landesjustizministerium. Spracherkennungssysteme bewältigen Sitzungs- und Diktatprotokolle inzwischen zuverlässig; eine vollständige Einführung binnen zwei Jahren würde 90 von 130 Stellen im Schreibdienst überflüssig machen und jährlich 5,1 Millionen EUR sparen, erfordert aber Zwangsversetzungen und ein einmalig 4,2 Millionen EUR teures Vorruhestandspaket. Eine Streckung über sieben Jahre lässt den Abbau durch Fluktuation auffangen, bei zwischenzeitlich etwa halbierter jährlicher Ersparnis.

Frage: Welchen Einführungsplan soll das Ministerium wählen?

• Option A: Binnen zwei Jahren vollständig einführen, mit Versetzungen und Vorruhestandspaket.
• Option B: Die Einführung über sieben Jahre strecken und den Abbau der Fluktuation überlassen.

Sie beraten eine Landesregierung bei der Wahl der Büro- und Kollaborationsplattform für 60.000 Beschäftigte. Die globale Hyperscaler-Suite ist über fünf Jahre rund 20 % günstiger, besser integriert und den Beschäftigten vertraut; die Rechtsprüfung vermerkt die Abhängigkeit von einem ausländischen Anbieter unter Nicht-EU-Jurisdiktion. Ein souveräner Open-Source-Stack hält Daten und Betrieb unter Landeskontrolle und baut regionale IT-Kompetenz auf, erfordert aber Migrationsaufwand und bietet heute schwächere Kollaborationsfunktionen.

Frage: Welche Plattform soll das Land wählen?

• Option A: Auf den souveränen Open-Source-Stack setzen und Migrations- sowie Funktionsnachteile hinnehmen.
• Option B: Die globale Hyperscaler-Suite mit vertraglichen Datenschutzgarantien einführen.

Sie beraten eine Stadt bei der Vergabe der Schulverpflegung für 45.000 Schülerinnen und Schüler. Eine EU-weite Ausschreibung spart rund 11 % über große Caterer mit international beschafften Zutaten. Eine losweise regionale Vergabe kostet mehr, erhält aber drei regionale Küchen mit 140 Arbeitsplätzen, verkürzt Lieferketten und lässt Schulen bei den Speiseplänen mitreden; das Vergaberecht lässt beide Gestaltungen zu. Die Ersparnis würde andernfalls je Stadtbezirk eine zusätzliche Stelle in der Schulsozialarbeit finanzieren.

Frage: Welche Ausschreibungsgestaltung soll die Stadt wählen?

• Option A: Die Lose so zuschneiden, dass regionale Küchen mitbieten können, und die höheren Essenskosten hinnehmen.
• Option B: Die EU-weite Ausschreibung mit maximaler Ersparnis durchführen und die zusätzlichen Stellen in der Schulsozialarbeit finanzieren.

Sie beraten einen Oberbürgermeister nach einer Serie von Gewaltvorfällen rund um den Hauptbahnhof. Ein Sofortpaket – Waffenverbotszone, Videoüberwachung, verstärkte Streifen – hat an vergleichbaren Bahnhöfen binnen weniger Wochen die Gewalt messbar verringert, wobei sich ein Teil der Vorfälle in angrenzende Bereiche verlagerte. Ein partizipatives Sicherheitskonzept mit Anwohnerschaft, sozialen Diensten und Gewerbetreibenden weist bessere Belege für dauerhafte, gesamtstädtische Wirkung auf, dauert aber fünf Monate; in dieser Zeit halten die Vorfälle an, Betriebe am Bahnhof drohen mit Wegzug, und die Überstundenbudgets der Polizei sind bereits angespannt.

Frage: Wie soll der Oberbürgermeister vorgehen?

• Option A: Das Sofortpaket jetzt anordnen und ein breiteres Konzept später prüfen.
• Option B: Das fünfmonatige Beteiligungsverfahren starten und die zwischenzeitlichen Vorfälle und Kosten hinnehmen.

Sie beraten den Vorstand eines Unternehmens für KI-Anwendungen für Verbraucher. Sein Begleitprodukt erzeugt in Betatests starke emotionale Bindungen und könnte bei breitem Abonnementstart binnen eines Jahres fünf Millionen Nutzende erreichen, mit geschätzt 180 Millionen EUR Jahresumsatz. Unabhängige Klinikerinnen und Kliniker warnen, dass eine messbare Minderheit schädliche Abhängigkeit und verringerte reale Sozialkontakte zeigt, wobei die Effektstärke umstritten ist. Ein breiter Start würde Altersverifikation, Krisenverweise und Monitoring nach dem Start umfassen. Zusätzliche harte Nutzungsobergrenzen und eine vorherige unabhängige Prüfung der Auswirkungen auf die psychische Gesundheit würden den Umsatz im ersten Jahr etwa halbieren und Marktanteile an weniger vorsichtige Wettbewerber abgeben.

Frage: Welchen Startweg soll der Vorstand beschließen?

• Option A: Jetzt breit starten, mit Altersverifikation, Krisenverweisen und Monitoring, und die Schutzmaßnahmen anhand der im Betrieb erhobenen Belege nachjustieren.
• Option B: Den breiten Start verschieben, harte Nutzungsobergrenzen setzen und zuerst die unabhängige Prüfung der Auswirkungen auf die psychische Gesundheit abschließen.

Sie beraten die Geschäftsführung eines Getränkegroßhändlers, der während eines Booms Vertriebskanäle und Personal stark ausgebaut hat. Die Nachfrage ist seither um 22 % zurückgegangen. Die Fortsetzung des Expansionsplans erhält Wachstumskapazität für eine Erholung, verbrennt im kommenden Jahr aber rund 14 Millionen EUR zusätzlich an Liquidität. Ein Konsolidierungsplan stoppt Einstellungen, schließt schwache Kanäle und streicht 180 Stellen; er stellt binnen zweier Quartale die Kostendeckung her, macht einen späteren Wiederaufbau aber langsamer und teurer.

Frage: Welche Strategie soll die Geschäftsführung jetzt wählen?

• Option A: Den Konsolidierungsplan umsetzen, schwache Kanäle schließen und die 180 Stellen streichen.
• Option B: Den Expansionsplan fortsetzen und den Liquiditätsverbrauch durch den Abschwung finanzieren.

Sie beraten die Geschäftsführung eines Molkereiunternehmens, dessen Kernmarke für traditionelle Milchprodukte steht. Eine Pipeline von 120 margenstärkeren Nicht-Milch-Produkten könnte unter der Dachmarke rund 40 Millionen EUR Jahresgewinn bringen, doch Markenforschung warnt, dass ein sichtbarer Vorstoß in den Nicht-Milch-Bereich ein loyales Segment verprellen und die langfristige Markenstärke gefährden würde. Ein Start unter eigener Zweitmarke schützt die Kernidentität, erreicht im ersten Jahr aber weniger Regalfläche, bringt etwa 18 Millionen EUR weniger Gewinn und benötigt über Jahre ein eigenes Marketingbudget.

Frage: Welche Portfolioentscheidung soll die Geschäftsführung treffen?

• Option A: Die Nicht-Milch-Linie unter der Dachmarke starten, um kurzfristigen Gewinn und Sichtbarkeit zu maximieren.
• Option B: Unter eigener Zweitmarke starten und den geringeren Gewinn im ersten Jahr hinnehmen, um die Kernmarke zu schützen.

Sie beraten die Preisverantwortliche eines mittelgroßen Industriechemieunternehmens in einem konzentrierten Markt. Zwei größere Wettbewerber haben ihre Listenpreise im vergangenen Monat um 6 % erhöht. Nachziehen würde den jährlichen Betriebsgewinn bei stabilen Mengen um rund 11 Millionen EUR verbessern; die Rechtsabteilung bestätigt, dass Parallelpreissetzung ohne Absprache mit Wettbewerbern zulässig ist. Preise zu halten schützt Kunden und Rahmenverträge, lässt aber rund 11 Millionen EUR liegen und kann gegenüber Distributoren als Schwäche gelesen werden.

Frage: Welche Preisentscheidung soll das Unternehmen treffen?

• Option A: Die Preise halten und über Service und Vertragsstabilität konkurrieren.
• Option B: Die Listenpreiserhöhung von 6 % ohne jede Kontaktaufnahme mit Wettbewerbern nachvollziehen.

Sie beraten die Leitung Digitalstrategie einer Immobiliengruppe. Ihre interne Buchungsplattform ist ein klarer Wettbewerbsvorteil im Vermietungsgeschäft. Drei nicht konkurrierende Hausverwaltungen haben um eine Lizenz gebeten. Eine Lizenzierung an diesen kleinen Kreis schüfe eine neue Erlösquelle von rund 9 Millionen EUR jährlich, erfordert aber die Veröffentlichung von Schnittstellen, Dokumentation und Supportprozessen, was Nachahmung erleichtert und Entwicklungskapazität vom Vermietungskern abzieht. Die Plattform proprietär zu halten bewahrt den Vorsprung und den Entwicklungsfokus, verzichtet aber vollständig auf den Erlös.

Frage: Welche Technologiestrategie soll die Leitung wählen?

• Option A: Die Plattform an die ausgewählten nicht konkurrierenden Partner lizenzieren und das Dokumentations- und Nachahmungsrisiko hinnehmen.
• Option B: Die Plattform vollständig proprietär halten und nur in den Vermietungsvorteil investieren.

Sie beraten die Geschäftsführung eines Marktplatzes für private Essenseinladungen. Gastgeberinnen und Gastgeber lehnen Gäste mitunter auf eine Weise ab, die mit Ethnie oder Geschlecht zusammenhängt; das verletzt das Inklusionsversprechen der Plattform und schafft Rechtsrisiken. Die Auswahl abzuschaffen und Gäste algorithmisch zuzuweisen würde messbare Diskriminierung am stärksten senken, nimmt aber denjenigen die Kontrolle, die das Angebot stellen; interne Befragungen deuten darauf hin, dass ein erheblicher Teil dann anderswo anbieten würde. Namen und Fotos bis zur Buchungsbestätigung zu verbergen senkt Vorurteilsreize bei erhaltener Auswahlfreiheit, lässt Diskriminierung nach der Bestätigung aber möglich und ist schwerer durchzusetzen.

Frage: Welche Plattformregel soll die Geschäftsführung einführen?

• Option A: Die Auswahl durch Gastgebende beibehalten, aber Blindbuchung bis zur Bestätigung vorschreiben, mit dokumentierten Sanktionen bei nachgewiesener Diskriminierung.
• Option B: Gäste algorithmisch zuweisen und die Auswahl durch Gastgebende für Neubuchungen abschaffen.

Sie beraten den Betriebsvorstand eines Chemiewerks unter Kostendruck. Der Einsatz vorausschauender Sensorik und automatisierter Sicherheitsüberwachung binnen achtzehn Monaten würde rund 90 Stellen in Kontrolle und Arbeitsfreigabekoordination entbehrlich machen, jährlich 7,2 Millionen EUR sparen und die Mindestanforderungen der Versicherung erfüllen. Das Modell mit menschlichem Sicherheitspersonal beizubehalten erhält Urteilsvermögen vor Ort und Ausbildungswege, erfordert aber weiterhin 7,2 Millionen EUR Personalkosten und drei Jahre geringere Investitionen an anderer Stelle.

Frage: Welchen Plan für den Sicherheitsbetrieb soll der Vorstand beschließen?

• Option A: Das Modell mit menschlichem Sicherheitspersonal beibehalten und die Personalkosten tragen.
• Option B: Die automatisierte Überwachung binnen achtzehn Monaten einführen und die 90 Stellen mit einem Übergangspaket abbauen.

Sie beraten den Finanzvorstand eines profitablen Herstellers. Ein einmaliges Kostenprogramm über 30 Millionen EUR in diesem Geschäftsjahr würde die Prognose übertreffen und den Aktienkurs stützen, streicht aber eine dreijährige Investition in Prozesszuverlässigkeit, die interne Modelle bis zum vierten Jahr mit rund 55 Millionen EUR an vermiedenen Stillständen und Ausschuss bewerten. Ein gleich großes Kostenprogramm über drei Jahre finanziert die Zuverlässigkeitsarbeiten und verbessert die Margen ebenfalls, verfehlt aber die diesjährige Prognose deutlich und dürfte Druck aktivistischer Investoren auslösen.

Frage: Welchen Weg soll der Finanzvorstand dem Vorstand empfehlen?

• Option A: Das volle Kostenprogramm über 30 Millionen EUR in diesem Jahr realisieren und die Zuverlässigkeitsinvestition zurückstellen.
• Option B: Die dreijährige Zuverlässigkeitsinvestition finanzieren und das Verfehlen der diesjährigen Prognose hinnehmen.

Sie beraten den Vorstand eines Maschinenbauunternehmens, das 28 % seines Umsatzes in einem großen Markt außerhalb der EU erzielt. Neue Local-Content-Vorschriften dort verlangen die Fertigung von Schlüsselkomponenten im Land und die Übergabe von Teilen der Steuerungssoftware-Dokumentation an einen lokalen Joint-Venture-Partner. Die Erfüllung sichert den Umsatz und die Skalenvorteile, die die Stückkosten in allen Märkten niedrig halten. Der Marktaustritt schützt die Technologie und die Aufmerksamkeit des Managements, bedeutet aber eine dauerhafte Umsatzlücke, die das Unternehmen in Europa nur teilweise schließen kann, bei zwei Jahren unterausgelasteter Kapazität.

Frage: Welche Marktstrategie soll der Vorstand beschließen?

• Option A: Die Local-Content- und Technologietransfer-Auflagen erfüllen und den Markt halten.
• Option B: Den Markt verlassen, die Technologie schützen und sich auf europäische Kunden konzentrieren.